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私、森田英一はかつて、研修会社を創業し、社長を10期務めました。新入社員研修や若手研修を、多くの大企業で手がけてきました。そのうえで行き着いたのが、「若手向けの研修だけだと、会社は変わらない」という実感です。
研修で前向きになった若手が戻る先は、管理職が率いる職場です。その職場が変わらなければ、研修の熱は少しずつ冷めていきます。では、管理職研修なら会社は変わるのか。ここにも同じ落とし穴があります。管理職研修の満足度は高いのに、半年後に職場を訪ねると元通り。人事の責任者から、こうした相談を今もよくいただきます。
研修の中身が悪いことは、実はあまりありません。多くの場合、問題は研修の「外」にあります。研修の前に、目的とゴールが決まっていない。研修の後に、試して振り返る場がない。この記事では、管理職研修を「その場の気づき」で終わらせず、職場での行動の変化につなげる設計を、順を追ってお伝えします。
この記事で分かること
管理職は、研修の日だけ時間を空けて参加します。研修では多くの気づきがあり、「明日からこうしよう」と決めて帰ります。ところが職場には、溜まったメール、会議、部下からの相談、自分自身の数字が待っています。研修で決めたことは、1週間もすれば日々の業務に埋もれていきます。
管理職の負担は重くなる一方です。リクルートマネジメントソリューションズが2026年6月に行った調査（人事担当者500名・管理職層500名）では、管理職層の78.0%、人事担当者の71.0%が「管理職に課題がある」と答えました。管理職自身が最も難しいと感じている仕事は「メンバーの育成」で、管理職層が挙げた課題の上位には「仕事の増加・負担の増大」が入っています（「マネジメントに対する人事担当者と管理職層の意識調査2026」、2026年8月公表）。
仕事が積み上がったままの状態で、研修で「あれも、これも」を足しても、実行する時間がありません。
管理職研修を選ぶとき、多くの会社は「コーチング」「評価者研修」「戦略」といったテーマの一覧から選びます。このとき抜け落ちやすいのが、次の2つです。
この2つが曖昧なまま実施すると、研修をすること自体が目的になります。終わったあとに、良かったかどうかを判断する物差しもありません。
研修を受けるのは管理職本人です。しかし、行動を続けられるかどうかは、本人だけでは決まりません。受講者の上司が「研修はいいから、まず数字を」と言えば、新しい行動は真っ先に後回しになります。部下の側も、上司が急に関わり方を変えると戸惑います。研修を、本人と上司・部下・人事が関わる「職場の取り組み」として設計しているかどうか。ここで差がつきます。
まず、自社の管理職にどんな課題があるかを確かめます。次のうち、当てはまるものはいくつありますか。
当てはまった項目が、研修の目的を決める材料になります。たとえば「一人で抱え込む」が多いなら、目的は「任せ方を身につけ、チームで成果を出す」になります。
ゴールは、できるだけ測れる形にします。おすすめは、「管理職本人が研修で変えると決めた行動が、3か月後に部下から見て変わっているか」で決めることです。
研修の効果を考えるときによく使われる枠組みに、「反応（満足したか）→学習（理解したか）→行動（職場で行動が変わったか）→成果（業績につながったか）」の4段階があります（米国の研究者カークパトリックが提唱）。多くの会社は、最初の「反応」、つまり満足度アンケートで止まっています。管理職研修で本当に確かめたいのは、3段目の「行動」です。
管理職研修で目指すのは、「自分を振り返り、メンバーの力を引き出すマネジャー」に変わることです。そのために、研修の中で次の3つの転換を起こします。
成績の良いプレイヤーだった人ほど、「自分がやったほうが早い」と考えます。しかし管理職の成果は、チーム全体の成果です。自分が頑張るのではなく、チームが頑張れる状態をつくる。この発想の切り替えが最初の転換です。
管理職の多くは、良かれと思って部下に関わっています。それが、実は部下の力を削いでいることがあります。
自分の関わり方が相手にどう伝わっているかを知る。これが2つ目の転換です。
今日明日の数字や自部署の都合だけで判断するのではなく、組織全体と長い時間軸で考える。これが3つ目の転換です。
この3つは、聞けば誰もが「その通り」と思う内容です。だからこそ、知識として教えるだけでは行動は変わりません。研修の中で、自分の実際の行動と突き合わせる場面をつくります。
使うのは、自己評価、部下や同僚から見た評価（360度評価）、自分が抱えている問題意識やあきらめといった「自分自身の材料」です。他人の事例ではなく自分の材料を扱うと、「できているつもりだったが、できていなかった」という気づきが生まれます。
当社が支援したある会社の課長は、部下の相談には必ず答えを返していました。マネジメントの原則も理解しており、研修の初日は「知っていることの復習」だったと話していました。
2日目、職場から集めた360度評価の結果を見て、言葉を失いました。部下からこんな声が寄せられていたのです。「何をすべきか言ってもらえるので、自分で考えなくても仕事が進みます」「考える前に指示が来るので、自分がいる意味や成長を感じられません」。
助けているつもりが、部下の考える力を奪っていた。翌朝、この課長はその気づきを受講者全員の前で話し、「答え」ではなく「問い」で部下に関わると決めました。気づきが自分の深いところまで届いたとき、行動は変わり始めます。そして、その行動を職場で続けられるかどうかは、研修の後の設計にかかっています。
（注：個人や会社が特定されないよう、要素を整えて紹介しています）
管理職研修でほぼ必ず話題になるのが、部下との関係です。上司の側からは、「育てる時間がない」「心を開いてくれない」「やる気が感じられない」「もっとできる人を配属してほしい」という声が聞かれます。
一方、部下の側からは、「上司は忙しそうで、話しかけたら悪い」「この仕事を続けて、自分は幸せになれるのだろうか」「上司は自分に期待していないと思う」「話を聞いてもらえない」という声が聞かれます。
お互いに、相手の本音を知りません。そして多くの管理職は、部下が育たない原因を「部下のやる気」や「部下の能力」に求めます。溝があること自体に気づいていないのです。
研修だけで溝は埋まりません。スキルの高い管理職がいても、部下との関係が悪ければチームは動きません。だから私たちは、研修（スキルと意識）に加えて、職場の関係性そのものを扱う対話の場もあわせて設計しています。
業績の達成と部下の育成は、別々の仕事ではありません。部下の成長がチームの成果につながるように関わることが、管理職の役割です。研修では、次のような行動ができているかを確かめます。
研修で、気づきを得たり意識を変えたりすることはできます。しかし、行動まで変わったかどうかは、職場でしか確かめられません。「気づく」「行動を変える」「周りから変わったと言われる」。ここまでには時間がかかります。
新しい行動が習慣になるまでの期間を調べた研究では、意識しなくてもできるようになるまでの日数は、人と行動によって大きく異なりました。中央値は66日、幅は18日から254日です（Lally ほか、European Journal of Social Psychology、2010年）。週に一度の部下との面談のような行動は、毎日の行動より機会が少ないぶん、さらに時間がかかります。
研修後の90日は、新しい行動を「試す」「振り返る」「また試す」を何度か回し、最初の変化を周りが感じ始めるまでの目安です。
| 時期 | やること | 関わる人 |
|---|---|---|
| 研修前 | 受講者の上司が「何を期待して送り出すのか」を本人に伝える。研修前の360度評価をとる | 上司・人事 |
| 研修直後 | 変える行動を2〜3個に絞り、行動計画にする。上司と共有する | 本人・上司 |
| 2週間後 | 研修で決めたことを思い出してもらう。「やってみてどうだったか」を短く聞く | 人事・講師 |
| 1か月後 | 同じ研修を受けた管理職どうしで、試したこと・うまくいかなかったことを共有する | 受講者どうし |
| 90日後 | 同じ項目で360度評価をとり、研修前と比べる。できたこと・できなかったことを振り返る | 本人・上司・人事 |
管理職研修の形式は、大きく2つに分かれます。
| 形式 | 中身の例 | 向いている目的 |
|---|---|---|
| テーマ型 | コーチング、ファシリテーション、評価者研修、戦略立案などの知識・スキルを学ぶ | 足りない知識やスキルがはっきりしている |
| 実践型 | ケーススタディ、ロールプレイ、現場でのフィールドワーク、海外での実務経験など | 意識と行動を変えたい。自分の思い込みに気づかせたい |
どちらが良いかは、目的とゴールで決まります。「行動を変えたい」のにテーマ型の講義だけを並べても、行動は変わりません。逆に、基本の知識が足りない層にいきなり実践型を入れても、何を試せばよいか分かりません。多くの場合は、知識のインプットと、自分の材料を使った実践を組み合わせます。
研修会社が示すラインナップから選ぶ前に、「なぜやるのか」「何をもって成功とするのか」を社内で言葉にしてください。この前提が決まって初めて、自社に必要な管理職研修が見えてきます。
そもそも管理職に何を期待するのかを整理したい方は、関連記事「管理職の役割とは？ 成果と育成を両立させる4つの行動と、会社が整えるべきこと」もあわせてご覧ください。
満足度アンケートだけでなく、職場での行動の変化を測ります。分かりやすいのは、研修前と研修の約3か月後に、部下や同僚から見た行動を360度評価で比べる方法です。項目を、本人が「変える」と決めた行動に絞ると、本人も結果を受け止めやすくなります。
日数より、研修の後に何をするかが大切です。2日間の研修でも、その後に実践と振り返りの機会が続けば行動は変わります。逆に、長い研修でも後のフォローがなければ、元に戻りやすくなります。研修日数と同じくらい、研修後の数か月の設計に時間をかけてください。
受講者の上司には、研修の前に「何を期待して送り出すのか」を本人に伝えてもらい、研修の後には本人の行動計画を一緒に確認してもらいます。経営者には、管理職に期待することを自分の言葉で伝え、変化を確かめる場に出てもらうことが効果的です。
beyond global の「マネジャー・リブート・プログラム」は、管理職の仕事を「足し算」から「引き算」に変え、生まれた余白を部下と向き合う時間に戻すためのプログラムです。
研修と職場での実践を12か月往復し、最初の90日で行動の変化を確かめ、1年かけて定着させます。360度サーベイで周りから見た行動の変化を数字で確かめ、経営者が変化を自分の目で確認できる場も、あらかじめ設計に組み込んでいます。
「研修の満足度は高いのに、現場が変わらない」「研修の効果を経営に説明できる形で示したい」。そんなお悩みがあれば、無料個別面談でお聞かせください。
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