第5回：「私たちのビジョン」から始める組織変革 ビジョン・マネジメントの実践法
- 2025.08.20
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組織におけるビジョンの重要性が語られて久しい一方、多くの企業ではビジョンが掲げられたまま浸透せず、現場の行動と結びつかないまま形骸化してしまっています。
特に多様な文化背景を持つ海外拠点では、「経営層が一方的に掲げたビジョン」では機能せず、現場と乖離したまま終わるリスクが高まります。
今こそ、ビジョンを「つくる」ことにとどまらず、「マネジメントする」視点が経営に求められています。
目次
ビジョンは“与えるもの”から“共に創るもの”へ
ビジョンの浸透には、経営者の発信力や熱量だけでは不十分です。
- 自分たちの意見も反映されていると感じられるプロセス
- 意思決定への関与感
- その後の行動を変えるきっかけとなる施策
これらを通じて、ビジョンは「経営者のもの」から「私たちのもの」へと転化します。
メンバーと対話を重ね、策定過程から巻き込み、策定後には具体化・日常化に向けた取り組みを行うこと。これが“自分ごと化されたビジョン”の第一歩です。
創造的緊張感（Creative Tension）を生み出す
優れたビジョンは、単なる理想の提示ではなく、「現状とのギャップに向き合う前向きな力」を引き出します。
「ここまで到達したい。いまはそこに届いていない。だから、変わっていこう」
このような前向きな推進力が“創造的緊張感”です。
理想と現実のギャップを埋める意志を引き出すには、ビジョン構築の過程と浸透の仕組みの両面が欠かせません。
「4つのビジョンタイプ」で立体的に描く
説得力のあるビジョンを描くためには、以下4つの視点をバランスよく組み合わせることが有効です：
- 数字型ビジョン：売上・利益・市場シェアなどの定量目標
- 存在意義型ビジョン：社会や顧客に提供する価値
- 組織像ビジョン：どのような文化・風土を持つ組織を目指すか
- 事業構想ビジョン：どの領域で、どのような事業を展開するか
これらを統合することで、社員一人ひとりにとっても意味のある、立体的なビジョンが実現します。
「現地化」の進化とともに変えるべきビジョン設計
海外拠点の運営は、「駐在員主導型（1.0）」→「実務の現地化（2.0）」→「経営の現地化（3.0）」へと進化しています。
その進化に伴い、ビジョンの描き方・伝え方・担い手も変えていく必要があります。
ローカル経営人材が自らの言葉で語り、社員が自分ごととして理解し、行動につなげていく──
そのための“仕組み”と“日本人の役割転換”が欠かせません。
ビジョン浸透の5段階モデル
社員のビジョンに対する反応には段階があります：
- 無関心
- 否定・反発
- 形だけの承認
- 納得と共感
- 主体的参加とコミットメント
多くの組織が第2〜3段階で止まっている一方、本当の意味で組織を動かすのは、4と5の層です。
この段階に進むためには、ビジョンの「語り方」ではなく、「関わり方」を変えることが不可欠です。
まとめ：ビジョンを“実装”する経営へ
- 優れたビジョンは、未来への共通の方向性を示し、行動を駆動する力になる
- 策定・共有・浸透・実装というマネジメントサイクルが必要
- 経営者は語るだけでなく、社員を巻き込み、行動に変える責任を持つ
- 単なるスローガンで終わらせず、現場を動かす“実装されたビジョン”へ
「自分の任期中に完成するもの」ではなく、「自分がいなくなった後にも残る力」それがビジョンの真価です。
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