第6回：評価制度の再構築 ローカルの主体性を引き出す「納得感ある仕組み」とは
- 2025.08.20
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「ローカル社員が受け身である」「新しいことに消極的だ」これは多くの海外拠点で共通して聞かれる悩みのひとつです。
しかし、それは本当に“個人の資質”によるものなのでしょうか？
実際には、人事制度のあり方そのものが、ローカル社員を受け身にさせてしまっているケースが少なくありません。
本記事では、社員の主体性を引き出すための評価制度設計について整理します。
目次
指示待ちを生む制度の構造
「最終的には日本人が決める」
「評価されても処遇は変わらない」
このような体験が積み重なると、社員は考えることや挑戦を避けるようになります。
つまり、受け身にならざるを得ない制度設計が、主体性を奪っているのです。
この構造を打破するためには、以下の3点が不可欠です：
- 評価と処遇が明確に連動していること
- 評価基準が客観的で透明であること
- 個人が組織の未来に関わっているという実感があること
制度自体が社員の行動様式をかたちづくっている──この視点を持つことが出発点となります。
主体性を促す制度設計の方向性
社員の主体性を引き出すには、「自分たちの制度である」と納得できる仕組みが必要です。
- 設計段階からローカルの声を取り入れる
- 運用開始後もフィードバックループを設け、制度を改善していく
- 成果（KPIなど）だけでなく、行動や姿勢なども含めた多面的評価を行う
このように、結果だけでなくプロセスにも光を当てることで、公平感と納得感のある制度となり、主体性が生まれやすくなります。
評価の基準は“物差し”であり“メッセージ”
評価制度は、単なる人材の序列づけや査定の道具ではありません。
それは、「会社がどんな行動を評価し、どんな姿勢を求めているか」という明確なメッセージでもあります。
成果だけを重視すれば短期的思考が強化され、挑戦や協働が軽視される結果につながります。
一方で、挑戦や成長意欲も評価に含めれば、社員はそこに会社の価値観を見出すようになります。
制度は社員の行動様式だけでなく、組織文化そのものをかたちづくるインフラなのです。
評価と報酬の連動でモチベーションを高める
タイをはじめとした新興国では、「評価される＝報われる」ことが重要視されます。
たとえば：
- 成果や行動評価に連動したボーナス制度
- 評価結果に基づいた昇給・昇格ルールの明確化
- 成長意欲を喚起する中長期のキャリアパスの提示
これらが整備されることで、ローカル社員は組織の目標と自分の成果を結びつけながら働ける環境を手に入れることができます。
ローカル経営化（3.0）への制度的支援
海外拠点の現地化は、「実務の現地化（2.0）」から「経営の現地化（3.0）」へと進みつつあります。
その移行を支える制度設計がなければ、権限を渡されても機能しません。
- 制度自体がローカルと共に設計されたもの
- ローカルマネジャーが運用に主体的に関与できる仕組み
- 評価結果に基づいてローカル人材が昇格・意思決定できる構造
「与える制度」ではなく、「共につくる制度」へ。
現地化3.0を実現するには、制度の在り方も進化させる必要があります。
まとめ：評価制度は「組織文化をつくる装置」
- 評価制度は、行動様式と価値観をかたちづくる“目に見えるメッセージ”
- 主体性を引き出すには、制度と運用の両面からの見直しが必要
- ローカル社員の納得感・透明性・報酬連動性が鍵となる
- 単なる査定の仕組みではなく、組織の未来と社員の成長をつなぐ「装置」として再構築を
制度は「評価するためのもの」ではなく、「未来をつくるためのもの」である──
この視点から、いま評価制度を再設計する意義が問われています。
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