タイ拠点 日本人マネジャーだけでなく、ローカルリーダー育成が緊急課題！ ボトムアップで組織成長と真の「現地化」を実現する

概要

ー御社では1.フィロソフィ浸透ワークショップ 2.人事評価制度改定 3.評価者研修、フォロー研修 4.若手中堅層向けリーダーシップ研修を実施しました。導入当初どのような問題意識をお持ちでしたか?

課題は主に3つありました。1つはタイ人スタッフについて、目の前の仕事には真面目ですが指示を待つ傾向がありました。2つ目は社員について、優秀な社員は成長意欲が高いのですが「仕事はキャリアステップだ」という考えが強く、組織貢献には繋がっていませんでした。3つ目は組織全体について、縦割り組織で部門を越えた交流が少なく、業務上のミスコミュニケーションが発生していました。

弊社はタイで創業して20年が経ちます。創業当初は小さな組織の家族経営的な雰囲気で助け合っていましたが、社員数が50名を超えた頃に人事制度や給与制度を見直し縦割り型組織に再編しました。役割やキャリアパスが明確になったことで離職率が下がる等良い影響もあったのですが、自分の役割を抱え込み「それはうちの仕事ではない」と部門間で助け合わない風潮ができてしまいました。社員100名を迎えるにあたって次のフェーズに行かなければと考えた際に注目したのがフィロソフィ、弊社を含めたグループ共通の価値観です。もともと「フィロソフィブック」がありましたが、浸透しているのは日本本社だけでローカルまで伝わっていませんでした。「組織が違えど、我々はタイ独自の会社ではない。全世界に広がるグローバルな会社の一員なんだ」と理解してもらうためにフィロソフィ浸透ワークショップを実施しました。

ーフィロソフィ浸透ワークショップの後、人事評価制度の改定を行ないました。

以前の人事評価制度では「積極性がある」といった項目がありましたが「曖昧で分かりづらい」という意見がローカルから多く寄せられました。どの程度なら積極性があると言えるのか、見る人によるブレを無くして納得性を高め、評価の見える化をするため、コンピテンシー、ジョブスキル、目標管理の3つの評価指標に改めました。当初はタ

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