シンガポール拠点 駐在員の入れ替わりに関わらず、 ローカル人材が自ら学びチャレンジする組織を創る エンゲージメントスコアを、 たった3年で12.5pt 向上させた組織風土変革事例

概要

社員の間に漂う「どうせ変わらないよね」と いう諦め感が、組織の成長を阻んでいた

ー シンガポール拠点MDの伊藤様にお話を伺います。今回 エンゲージメントスコアを2019年から2022年にかけて12.5pt向上させた施策について、変革を実施しようと思わ れた当初の問題意識と背景をお聞かせください。

当社は、前任者から組織風土についての問題意識があ り、2016年頃からbeyond global社に依頼し、組織診断と人事制度の改革を進めていました。その当時、公平な業績 評価の仕組みがなかったため、MBO評価（目標管理制度）と役割行動評価をまず導入し、その後前任者から私に引き 継いだ背景になります。引き継ぎ後は、最低限の組織の仕 組みである人事制度の整備後ということもあり、まず事業 戦略へのアプローチを優先的に行っていました。というのも、経営状況が良くなることで、組織風土も同様に改善されるのではないか？と考えていたためです。

ただ2019年に本社主導でグループ全体のエンゲージメントサーベイを実施した結果、人事制度導入前と比べ、何も変わっていない現状を改めて認識しました。今から考えると、3年から5年でMDやDirectorの日本人駐在員が入れ 替わる仕組みの中で、ローカルのDirector・Senior Managerは同じ人員体制で硬直化し、10年から20年の 中で一度こじれてしまった人間関係は修復されず放置され、若手にはキャリアパスが見えない状況でした。組織内に は「どうせ変わらないよね」という諦め感と閉塞感が漂っていたように感じます。そういった状況のためか、1年半ほど事業状況の改善に取り組んでも、組織風土の改善は進まなかったのだと思います。このままでは、この先の組織の持続的成長は厳しいと判断し、beyond global社へ抜本的な改善施策をご相談しました。

駐在員の入れ替わりに関わらず、 ローカル人材主導の組織の仕組みを創る

ー ご相談いただいた当時に伊藤様が目指されていた、理想 の組織の姿をご共有いただけますか。

当初は、2016年から取り組んでいた「理想の組織文化」 を定義し創ることを検討していました。しかし、より現実的 な施策を実行すべく、日本人駐在員とローカルDirectorを含めたトップマネジメントの意識変革からスタートし、360度フィードバック、コーチング、

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