第3回：ローカル人材の主体性を引き出す「現地化3.0」とは 指示待ち文化の真因に迫る
- 2025.08.20
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多くの日系企業で語られる共通の課題、それが「ローカル社員が指示待ちで動かない」という現象です。
しかし本当にそれは、“本人の資質”に起因する問題なのでしょうか？
本記事では、ローカル人材の主体性を引き出すために必要な組織設計とマネジメントの視点を、「現地化の進化段階」に照らして紐解いていきます。
目次
駐在主導から「現地化3.0」へ
海外拠点のマネジメントは、次の3つのステージに分類できます：
1.0： 駐在員が経営も実務もフルで主導
2.0： 経営は駐在員、実務はローカル（表面的な現地化）
3.0： 経営を含めてローカルに任せる“真の現地化”
この「現地化3.0」に移行することで、駐在員の役割は“指示する人”から、“信頼し、導く人”へと変化していきます。
しかしそのためには、ローカル社員が自ら考え、行動し、意思決定できる構造と文化が整っていることが前提となります。
指示待ちの背景にある「構造的な制限」
「どうせ最後は日本人が決める」
「何を言っても変わらない」
こうした言葉は、多くのタイ人社員が口には出さずとも感じている“無力感”の表れです。
主体性がないのではなく、「主体性が発揮できない構造」に置かれているのです。
問題は個人ではなく、役割と権限の設計。
この構造を変えない限り、「もっと自分で考えてほしい」と言っても現実は変わりません。
現地化の前提──評価制度とキャリアパスの透明性
ローカル人材の当事者意識を育てるには、「自分の仕事がどう評価され、どんな未来につながるのか」が見えていることが必要です。
未来が見えなければ、仕事は“こなすもの”となり、成長への意欲も湧きません。
今の時代、SNS等を通じて他社の制度や環境が容易に比較されるなか、自社内でのキャリアの道筋や評価の透明性が示されない組織には、優秀層ほど長くとどまらないのが現実です。
欧米企業が先行する「最適配置」と「グローバルモビリティ」
日系企業が“現地化”に踏み切れずにいる一方で、欧米企業はすでに「最適化」のステージへと進んでいます。
国籍や所属拠点にとらわれず、グローバルな適材適所を実現し、「どの国籍の誰がどこで活躍するか」を前提にした制度設計を行っています。
これは単なる人材配置の話ではなく、挑戦機会の創出とキャリアの広がりを通じて、組織としての魅力と競争力を高める戦略でもあります。
現地化の進行に必要な“制度”と“覚悟”
現地化3.0を実現するには、以下のような整備が欠かせません：
- 人事制度の再設計（評価基準の明確化、報酬と連動した設計）
- 組織ビジョンの再構築（ローカル社員と共有できる将来像）
- 日本人マネジメントの意識変革（“任せる力”と“育てる姿勢”への転換）
また、「駐在員がいる限り上のポジションは空かない」という構造が残る限り、ローカル社員のモチベーションは下がる一方です。
プロフェッショナルな駐在員こそ、自身の任期の“後”を見据え、組織を託す準備を進めることが重要なのです。
まとめ：ローカル主導に変える覚悟があるか
- ローカル社員が“受け身”になるのは、構造がそうさせている
- 評価とキャリアの可視化が、当事者意識の土台となる
- 欧米企業に学ぶ「国境を越えた適材適所」の発想
- 現地化には、人事制度の再設計と信頼のマネジメントが不可欠
「変わらない部下」ではなく、「変えられていない組織」にこそ目を向けること。
それが、“任せて育てる”現地化3.0への第一歩です。
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