第4回：ローカルマネジャーに任せるための制度設計
- 2025.07.16
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「任せたいが任せられない」「昇格させたが、機能していない」ローカルマネジャーの育成において、こうした悩みを抱える企業は少なくありません。
特にタイでは、昇格＝役職や処遇の明確な変化という意識が強いため、制度の不整備は現地社員にとって「何のために頑張るのか分からない」という状態を生み出します。
ローカルマネジャーに本当に“任せる”ためには、権限委譲の意思だけではなく、「任せられる状態をつくる制度と運用の仕組み化」が不可欠です。
目次
任せるために、役割と評価基準を明確にする
“マネジャー”という役職があるだけで、何を担うのかが不明確な状態では、評価も育成も曖昧になってしまいます。
- その職位にどんな成果責任があるのか
- チームとしてどんな価値創出が期待されているのか
- どのような行動・能力が昇格の判断材料となるのか
これらを言語化し、等級制度や評価制度と連動させることが「任せる制度設計」の出発点です。
評価は「育てるための道具」にする
評価制度は、単に結果を数値化してランク付けする仕組みではなく、社員を育てるための道具であるべきです。
- 評価項目は、役割定義と一貫性があるか
- 行動面・成果面の両方がバランスよく見られているか
- フィードバックが、次の行動や目標設定につながっているか
特にマネジャー層には、「成果を出す」だけでなく、「人を育てる・巻き込む」行動が評価される仕組みでなければなりません。
昇格と報酬が“動機づけ”として機能するようにする
「評価はされたけれど、昇格も報酬も変わらない」この状態では、制度は形骸化していきます。タイでは、処遇への反映が曖昧だと、制度そのものへの信頼を失う傾向があります。
- 昇格要件は明確か（成果だけでなく、能力・姿勢も含まれているか）
- 昇格時に、報酬や役割が具体的に変わる仕組みがあるか
- 昇格しなくても、短期的に実感できるキャリアステップが提示されているか
未来が見えることで、人は成長の意欲を持てるようになります。
運用者が“制度の翻訳者”になる
制度設計をいくら精緻に行っても、現場で正しく理解され、活用されなければ意味を持ちません。実際にタイでは、制度自体は整っていても「誰も中身を理解していない」「マネジャー任せで運用がバラバラ」という例が少なくありません。
- 管理職自身が「評価とは何か」を理解しているか
- 面談や目標設定が、単なる形式にとどまっていないか
- 日本本社とすり合わせた上で、現地にフィットする説明ができているか
現地の制度運用においては、翻訳と補助を担う「運用の橋渡し役」が必要です。
まとめ：“任せる制度”は、任せる責任を支える仕組み
- マネジャーの役割を明確に定義し、評価制度と接続する
- 評価は“育てる”ためのプロセスとし、行動と成果を両軸で捉える
- 昇格・報酬は明確な設計と運用によってこそ、動機づけとして機能する
- 制度の使い手（運用者）の理解と関与が、制度を“使われる仕組み”に変えていく
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