シンガポール人材が本気で動き出す“リスキリング戦略”の実践法
- 2025.05.20
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「このままで、うちの社員は変われるのか？」——心のどこかにくすぶる問い
シンガポール拠点のローカル社員たちが、なかなか育たない。変化に対して前向きにならない。ポテンシャルはあるはずなのに、自律的に学ぼうとする姿勢が見えない——。そんなふうに感じたことはないでしょうか。
もちろん、本人の資質や性格に原因を求めるのは簡単です。しかし、もしもその現象が一部の社員だけでなく、拠点全体に広がっているとすれば、それは「個人の問題」ではなく、「組織の構造的な問題」かもしれません。
実際、私たちが組織人事コンサルティングの現場で数多くの日系企業を支援する中で、こうした“社員が変わらない構造”には、いくつか共通する原因が見えてきました。そしてその多くが、人事制度や評価の仕組み、そして育成方針の“前提”にあります。
コロナ後の経済と産業の再編は、シンガポールにおいても例外ではありません。産業構造の変化に適応するためには、社員一人ひとりが「学び直し＝リスキリング」を通じて新しいスキルを身につけ、事業の変化と歩調を合わせて進化していく必要があります。しかしながら、その土台が整っていなければ、リスキリングはうまく機能しません。むしろ、変化を拒む社員だけが残り、意欲的な人材が離れていく、そんな“逆淘汰”の構造を招くリスクすらあるのです。
本記事では、「リスキリング戦略〜イマイチな社員をやめさせるには？」という挑発的なテーマを通じて、ローカル社員の“変化”をどう支援すべきか、そしてなぜ育成に踏み切れないのかといった根本課題を、制度・マインドセット・HRトレンドの三位一体で紐解いていきます。
変化に向き合う覚悟と、社員に対する本気の期待。それがいま、マネジメント層に求められている姿勢です。読み終える頃には、「うちの社員にもまだ伸び代がある」と信じられるようになっているかもしれません。ぜひ最後までお付き合いください。
目次
1. 世界の最新HRトレンド
1.1 スキルベース雇用のトレンド：スキルがより重要に
今、世界の人事領域で確実に進行しているトレンドがあります。それが「スキルベース雇用（Skill-based Hiring）」です。これは、肩書きや過去の職歴ではなく、「今どんなスキルを持っているか」を基準に採用や配置、評価を行うアプローチです。
かつてのジョブ型雇用では、業務が不要になれば契約終了、また新たに必要なスキルを持つ人を外から雇うという“入れ替え型”の運用が主流でした。しかし近年では、変化が激しすぎて、必要な人材を外部から調達すること自体が困難になっています。
結果として、「育成」に回帰する動きが世界中で加速。リスキリングを通じて社内人材を戦略的に再活用する動きが強まっています。特に注目すべきは、採用よりもリスキリングの方がコストが最大6分の1で済むというデータが出ている点です。
さらにリスキリングによって社員のスキルが可視化され、成長が報酬や役割に直結する評価制度と組み合わされると、「学ぶ→成長→報われる」のサイクルが生まれ、組織全体にラーニングカルチャーが根付いていきます。
こうした流れの中で、欧米企業はスキルを軸にしたキャリア設計を進めるため、社内にスキルマップやスキルギャップ分析の仕組みを導入しはじめています。単なる「研修」ではない、戦略と連動した育成の仕組みが求められているのです。
1.2 シンガポールは、世界の中でリスキリングの先進・成功事例
そして、世界の中でもこのスキルベースの潮流を先導しているのが、シンガポールです。国を挙げて「産業構造の変革＝人材の変革」と捉え、10年単位で産業の主軸を大胆にシフトしながら、それを支える人材育成政策を展開してきました。
特筆すべきは、政府が主導する「Industry Transformation Map（ITM）」と「SkillsFuture」の連携です。ITMでは、各産業が今後どう変化していくかを明示し、それに伴ってどのようなスキルが求められるのかが具体的に示されています。その上で、SkillsFutureという国家的な育成プログラムを通じて、役職や年齢に関係なく、国民全体が学び直しに取り組める環境が整えられています。
この一連の仕組みの中で、スキルフレームワークという共通言語を用いて企業が人材要件を定義し、社員一人ひとりのスキルとのギャップを可視化。そして、それを埋める形で社内の研修やキャリアパスが設計されていく——という、国家レベルで統合されたリスキリングの「エコシステム」が構築されているのです。
たとえば、デジタル・グリーン分野におけるスキルの取得や、社内のスキル可視化ツールを使った評価制度の連動、さらに職種別の成長支援策まで、シンガポールではすでに実装が進んでいます。実際、SkillsFutureの活用実績は、わずか数年で国民の約1割（66万人）をカバーし、2万4000社以上の企業に導入されるなど、圧倒的な成果を見せています。
今や、スキルを起点とした経営こそが、変化に強い組織をつくる鍵となっているのです。単なる流行ではなく、生存戦略としての“リスキリング”。その最前線に、シンガポールは確かに立っています。
2. 日本的アプローチがうまく機能しない訳
2.1 日本人駐在員に対するアジア現地人部下からの評価
日系企業がシンガポールをはじめとするアジア拠点で直面している、人材マネジメントの難しさ。それは「文化の違い」という言葉では片づけられない、構造的なズレにあります。
シンガポール現地人材からの日本人駐在員に対する本音には、耳の痛い指摘が並びます。
「上司は、一方的に指示を出すだけで対話がない」
「現地文化や考え方に、関心を持ってくれていないように見える」
「日本人同士で固まりがちで、輪の中に入れてもらえない」
もちろん駐在員本人に悪意はありません。しかし、これらは現地の社員にとっては日々感じる「疎外感」であり、「自分たちは本気で信頼されていないのでは」という疑念にもつながっています。
特にマネージャークラスのローカル人材にとっては、「自分がどんな価値を発揮すれば評価されるのか」が不透明な中で、組織貢献の意義が見えづらくなっている現実もあります。これは、日系企業にありがちな“空気を読む”コミュニケーションや、暗黙の了解を前提としたマネジメントが、国際的な文脈ではうまく機能しないことの証左でもあります。
2.2 ローカル人材が求める主体的な動きができていない理由
こうした中で、「うちの社員は、指示待ちで自ら動けない」という声もよく聞かれます。しかしこの現象も、社員個人の資質ではなく、組織側の育成方針にその原因があることが少なくありません。
「マネージャーになったら、勝手にできるようになるだろう」という暗黙の期待が日本的マネジメントの中に潜んでいます。これは裏を返せば、「マネージャーとしての能力をどう育てるか」という視点がそもそも不足しているということです。
実際、シンガポールを含むグローバル企業では、マネジメント層への育成投資が最も厚くなる傾向にあります。若手は自分の責任で学ぶべきという文化の中で、マネージャーになると企業が本気で投資し、キャリアを支援していく。だからこそ「うちの会社にいることで、自分の市場価値が上がる」と思えるようになり、主体的に学ぶモチベーションが生まれているのです。
一方、日系企業では、新卒一括採用から始まる“メンバーシップ型”のキャリア形成の名残が根強く残っており、特に海外拠点においては、「任せている」という名のもとに放置されているケースが少なくありません。
社員が「変わらない」のではなく、「変わるための道筋が見えない」——それが実態なのです。
3. シンガポール人が本気になる「やる気スイッチ」はどこにある？
3.1 ベースは、能力主義・実力主義
シンガポールにおいて、仕事に対するスタンスの根底にあるのは、能力主義・実力主義の考え方です。「年齢」や「勤続年数」といった日本的な評価軸ではなく、「何ができるか」「どのような成果を出したか」が報酬や役職に直結する——その価値観が、多くのローカル人材の中に根づいています。
そのため、リスキリングに対する考え方も極めて合理的です。学び直しによって自分の市場価値が上がり、給与が上がるならば、積極的にチャレンジしようとする。それがキャリアアップの必然的な道筋であり、自分の人生を自分でコントロールしていく感覚に他なりません。
実際、政府主導の「SkillsFuture」プログラムを活用し、夜間や週末に自主的にMBAを取得するローカル社員は珍しくありません。そこには、「今いる会社の中で成長し、上を目指す」という姿勢と、「仮に転職しても通用する自分でありたい」という覚悟の両方が共存しています。
重要なのは、このような能力主義の前提に立たない育成アプローチは、シンガポール人のやる気スイッチを見誤るということです。頑張っても報われない、評価があいまい、キャリアの見通しが立たない——そう感じた瞬間に、彼らの熱は一気に冷めてしまいます。
3.2 シンガポール人にとっての前提：個人と組織は、互いに選び選ばれる関係
シンガポール人の多くにとって、会社とは「一生を捧げる場所」ではありません。むしろ、「自分の成長にどれだけ投資してくれるか」「どんな経験が積めるか」という視点で企業を“選んでいる”感覚が強くあります。
組織と個人の関係性は、“会社が社員を選ぶ”だけでなく、“社員が会社を選ぶ”双方向のもの。だからこそ、「この会社にいれば自分の人材価値が上がる」と実感できなければ、やがて別の選択肢を探し始めるのは当然のことです。
この点において、日本企業は大きな構造的な課題を抱えています。育成投資の多くが若手に偏り、マネージャー層への支援が極端に少ない。「入社してからは自力で何とかして」という放任型の空気が、優秀な人材を遠ざけてしまう原因になっているのです。
一方、グローバル企業では、マネージャー層への投資こそが経営の最優先課題として捉えられています。「この会社にいることで、転職市場でも評価されるマネージャーになれる」と思えること。それが、シンガポール人のロイヤルティを高め、組織に根づかせる鍵になります。
3.3 シンガポール人にはシンガポール流でアプローチすべし
結論として、日本流の“気合い”や“根性論”では、シンガポール人のやる気スイッチは入りません。彼らが本気になるのは、「努力が正当に報われる環境」が明確に提示されたときです。
たとえば、ShopeeやAmgen Singapore Manufacturingのように、キャリアの段階ごとに明確なスキル要件が設けられ、体系的なトレーニングが整備されている企業では、社員のエンゲージメントが非常に高い傾向にあります。加えて、社内コーチング体制やキャリアパスの可視化によって、自らの成長イメージを持ちやすくなっているのです。
日系企業でも、こうした仕組みは構築可能です。必要なのは、「どのようなスキルが必要で、そのためにどのような成長機会があるのか」というメッセージを、制度として、また現場の対話として丁寧に伝えていくこと。
評価制度やスキルマップ、人事戦略の見直しを通じて、「この会社にいれば自分は伸びる」と社員が実感できる仕掛けを持てるかどうか。それが、ローカル人材のやる気を引き出す真の分かれ目になります。
4. 日系企業のシンガポール人の成長のボトルネック
4.1 ２つのマインドセットと、シンガポール人にいま求められるもの
日系企業において、ローカル社員がなかなか主体的に動かない、成長意欲が見えない——そう感じたことのある方も少なくないでしょう。しかし、セミナーで繰り返し語られたのは、「社員側の問題ではなく、企業文化や制度設計の側にこそ、ボトルネックが潜んでいる」という事実でした。
多くの日系企業では、長年にわたり「保守的な組織文化」の中で運営されてきた背景があります。過去のやり方を踏襲することが安全とされ、リスクを取ってチャレンジする姿勢は、むしろ“出過ぎた行動”としてマイナスに評価される風土が残っていることもあります。
そうした環境において育ってきたシンガポール人社員にとっては、どうしても“フィックスド・マインドセット”（固定型思考）に陥りやすいのが現実です。自分の役割を狭く定義し、与えられたことだけをこなす。これは責任感の表れでもありますが、企業が変化を求めるタイミングでは大きなブレーキになります。
対して、これから求められるのは「グロース・マインドセット（成長型思考）」です。たとえ今はできなくても、学び続けることで自分は進化できる——そう信じて挑戦する姿勢を、組織としてどう醸成できるかが問われています。
そのために必要なのは、社員のマインドを変える以前に、「変わろうとする人を応援する仕組み」を企業側が本気で用意できているかどうかです。
4.2 ローカル社員の本音に丁寧に耳を傾ける対話が重要に
社員の変化意欲が見えない——その前に、私たちはどれだけ“耳を傾けているか”を自問する必要があります。
ローカル社員へインタビューを実施した際に、「本音を語る場がない」という声をよくお聞きします。つまり、日本人駐在員とローカル社員の間には、言語の壁以上に、心理的な壁が存在しています。特に「間違いを指摘されること＝信頼を失うこと」と捉える文化的背景もあり、自分の考えを素直に表現することを避ける傾向もあります。
こうした中で重要になってくるのが、「対話の設計」です。単なる1on1ミーティングではなく、「あなたのキャリアに本気で向き合いたい」という姿勢を伝えること。そして、会社が期待するスキルや役割の明確化と同時に、本人の希望や不安を言語化できるような支援を行うことです。
たとえば、リーダー候補として昇進を期待していたにもかかわらず、本人がその役割に不安を感じていたことに周囲が気づけていなかったというケースもあります。これは決して珍しいことではありません。
シンガポール人社員の多くは、教育水準も高く、キャリア志向も強い一方で、「何を求められているか」が不明確なままでは動けないという慎重さも持ち合わせています。だからこそ、「変わってほしい」ではなく、「何を期待していて、そのために何を支援するのか」を、腹を割って話す場が必要なのです。
この“本音の対話”が機能していない限り、いくら評価制度や研修制度を整備しても、それは一方通行のメッセージで終わってしまいます。成長を後押しする組織とは、制度や環境だけでなく、社員との信頼を前提としたコミュニケーションに支えられているのです。
5. シンガポール人の育成方法のコツ
5.1 シンガポールでの研修の間違った使い方／正しい使い方
多くの日系企業が、社員育成の施策として真っ先に思い浮かべるのが「研修」でしょう。しかし、シンガポールにおいては、この研修の位置づけを誤ると、効果が限定的になるどころか、逆効果になりかねません。
「とりあえず研修を実施すれば変わるだろう」という発想は、ローカル社員には響きません。彼らにとって重要なのは、「なぜこの研修が必要なのか」「この学びが自分のキャリアにどうつながるのか」という文脈がセットで語られることです。
つまり、研修単体での施策ではなく、戦略的に設計された育成ストーリーの中に組み込むことが鍵なのです。たとえば、「事業ビジョン」「期待されるスキル」「それに基づく研修機会」「成長が正当に評価される仕組み」が一貫している場合、ローカル社員の参加姿勢はまったく変わってきます。
研修は「受けさせるもの」ではなく、「社員自らが選びたくなるもの」に設計しなければ、本当の意味でのエンゲージメントは生まれません。彼らは、“上から与えられるもの”ではなく、“自分の選択肢の中にあるもの”として捉えたときに、初めて本気になります。
5.2 個人の視点から、組織の課題や成長へ目を向ける
シンガポール人社員は、本質的には非常にロジカルで合理的な視点を持っています。だからこそ、「あなたが会社の成長を担っている」「このスキルが会社を次のステージに押し上げる」といった期待を、しっかり伝えれば、その責任に応えようとする姿勢を見せてくれます。
問題は、「なぜこのスキルが必要なのか」「それがどのように組織に影響するのか」といった全体像が共有されていないこと。部分的な仕事に閉じ込められ、自分の仕事の意義が見えなくなっている状態では、どんなにポテンシャルがあっても成長は生まれません。
育成の本質は、「社員が自分の価値を実感できるようにすること」です。そのためには、単に目の前の業務だけでなく、「自分のスキルがどう事業戦略に貢献するか」を伝える対話と仕組みが必要です。
たとえば、社内で「スキルマップ」による評価や可視化が導入されていると、自分の強みと課題が明確になり、成長へのステップが具体的に見えてきます。また、部署やチームを超えたプロジェクトに関与する機会を設けることで、社員は視野を広げ、自身の可能性に気づきます。
個人に「組織を見る目」を育むこと——それは、ただの研修では得られません。企業が本気で向き合う姿勢を示し、成長の土台を築くこと。その先に、ローカル社員の自律的な変化が生まれていくのです。
6. うちの社員は、変化したがらない…と思う方へ
ー 「やる気がない」のではない。「変わる理由が見えていない」だけかもしれない
6.1 事業ビジョン、戦略とリスキリングを連動させる
「どうせ何を言っても変わらない」「受け身で学ぶ気がない」——こうした声は、多くのマネジメント層が口にするものです。しかし、その前に問うべきは、「社員に変わる理由を、私たちはどれだけ示せているか？」ということです。
シンガポール政府が推進する「Industry Transformation Map（ITM）」は、まさにこの問いに明確に応える構造を持っています。国家レベルで「今後の産業構造はこう変わる。そのために必要なスキルはこれだ」と方向性を明示し、それを支える人材育成体系として「SkillsFuture」が機能している。社員一人ひとりが、なぜ学ぶ必要があるのかを納得できる設計です。
この仕組みは、企業単位でも応用が可能です。つまり、自社の事業ビジョン・戦略とリスキリングの方針を連動させるのです。今後どのような成長を目指し、その中でどのようなスキルが求められるのか——それを丁寧に言語化し、社員に伝えること。
「この会社がどこに向かっているのか」「その未来に自分はどう関わるのか」を描けたとき、人は初めて自分ごととして学ぶ姿勢を持てるようになります。
6.2 人事評価を、「評価の物差し」「変革の本気度のメッセージ」として、きちんと機能させる
社員の変化を促す最大の仕掛けは、制度の中にあります。とりわけ**人事評価制度は、経営陣から社員への最も影響力のある“メッセージツール”**です。
セミナーでも、「人事評価は単なる給与決定ツールではなく、経営の意図を伝えるための物差しである」という強調がありました。評価制度が「今までどおりオペレーションを安定して回すこと」に重きを置いたままでは、社員は“変わらないこと”が安全だと理解します。
一方で、「変化に挑むこと」「新しいスキルを身につけること」が評価の軸として明文化され、それが昇給や昇格に結びつく制度設計になっていれば、社員は“変わること”を自ら選び取るようになります。
加えて、評価制度の見直しは、会社が変革に本気であることを社員に伝える最も直接的な手段でもあります。これまでとは違うルールで動き出していること。努力が正当に評価されること。そして、変わらなければ今後の報酬は上がらないこと——それらを明確にすることが、現場に覚悟と動機を生み出します。
変革を促したいなら、評価の物差しを変える。これが、第一歩です。
6.3 自社のスキルマップを作ると共に、社員のスキルの可視化を行う
もうひとつ重要な仕組みが、「スキルの可視化」です。シンガポール政府が提供するスキルフレームワークでは、職種別・職位別に必要なスキルが定義され、それに照らして自分が今どこにいるかを把握できる仕組みになっています。
企業も同様に、自社の職種・グレードごとのスキルマップを整備し、社員の現在地を見える化することが求められます。何ができていて、何が足りないのか。それが明確になれば、学ぶべきことが“自分の言葉”で理解できるようになります。
このプロセスには、HRテクノロジーを活用する企業も増えてきました。レジュメや自己申告ベースでスキルを入力し、上司のレビューを加えることで、簡易的なスキルマトリクスを作成することも可能です。さらに、「将来マーケティング部門で活躍したい」という社員に対しては、必要なスキルとの差分を提示し、学習計画まで設計する機能もあります。
可視化されたスキル情報は、成長のための“地図”になります。行き先（理想の姿）と現在地があって初めて、社員は「この道を進めばいいんだ」と理解できます。逆に、地図がなければ、どこに進めばいいかすら分からないまま、不安と疑念が残るばかりです。
変化しない社員を責めるのではなく、「変わりたくなる設計」を提示する。
スキルマップは、そのための有力な手段なのです。
7. まとめ
ローカル社員が育たない——そう感じたとき、私たちはつい「やる気がない」「自律性が足りない」と、個人の問題に結びつけがちです。しかしセミナーを通して改めて明らかになったのは、「社員が変わらない構造は、組織側がつくっている」という厳然たる現実でした。
シンガポールでは、国家主導で産業構造の転換と人材育成が連動しています。「なぜ変わらなければいけないのか」「どんなスキルが求められているのか」——この問いに答える仕組みが、政府から個人へ、企業から社員へ、明確に届けられているのです。
その一方で、日系企業の多くは、社員に“学ぶ意味”や“変わる理由”を十分に伝えきれていないまま、「なぜ変わらないのか」と問いかけています。そこには、事業ビジョンと育成戦略が連動していないこと、評価制度が過去の行動に基づいたままであること、そして、社員のスキルや成長意欲を可視化する仕組みが整っていないという、三つのボトルネックが存在します。
社員を変えたいなら、まずは会社が変わる。
学んでほしいなら、学ぶ価値と意味を示す。
評価を変えたいなら、評価制度を本気で見直す。
——この当たり前の順番を、今こそ実行に移す時です。
リスキリングは、一部のエリート層や先進企業だけの話ではありません。人材の流動性が高まる今のシンガポールにおいて、育成に本気で向き合っている企業には、優秀な人材が自然と集まります。
そしてもうひとつ。社員が変化し、学び、進化する過程において、最も重要なのは「人として信頼されているかどうか」という原点です。言語や制度を越えて、真正面から向き合うこと。マネージャーである皆さまの一言一言が、社員の未来の選択に直結しているのです。
「うちの社員は、変わらない」ではなく、
「うちの社員が変わりたくなる仕組みを、私はつくれているか？」——
その問いから、すべてが始まります。ぜひ、今このタイミングで、一度立ち止まってみてください。
社員が変わることを、本気で信じられる組織づくりの第一歩は、いつだって“気づき”から始まります。
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