第3回：現地マネジャーが育たない理由とは “成果責任の不在”と“巻き込み不足”の構造問題
- 2025.07.16
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ローカル人材に対して「そろそろマネジャーとして活躍してほしい」と期待をかけても、実際には育たない、任せきれない、こうした課題は、タイの日系企業でもよく聞かれます。
その背景には、「本人の能力不足」や「主体性の欠如」といった個人要因が語られがちですが、実際には成果責任が定義されていない役割設計や、巻き込みの経験が得られない運用の仕方といった、組織側の構造的な問題が存在しています。
目次
役職だけ“マネジャー”、実態は“プレイヤー”
多くの企業では、マネジャーという肩書きが与えられていても、実態は以下のようなケースが目立ちます。
- 管理すべき部下がいない、または非常に少ない
- チーム単位でのKPIや成果目標が設定されていない
- 成果ではなく、業務の忙しさや忠実さが評価される
つまり、“組織の成果を担う存在”として、明確な役割が定義されていないままマネジャーに昇格させてしまっているのです。
成果を出しても、評価も報酬も変わらない
タイでは、昇格＝処遇向上という意識が強いため、以下のような状態はモチベーションを大きく下げる要因になります。
- プレイヤーの方が成果を出しやすく、評価も高い
- マネジメントの難しさに対する支援や研修がない
- 部下育成や巻き込みに尽力しても、自分の処遇に反映されない
こうした「引き受け損」の構造が続く限り、優秀な人材ほどマネジメントを敬遠し、管理職ポストが“空席化”する現象が起こります。
巻き込む経験がないと、育たない
企業側が「リーダー的な役割を与えている」と考えていても、本人は以下のように感じていることがあります。
- 「上から言われたことをそのまま伝えるだけ」
- 「自分の考えを挟んではいけない」
- 「責任はあるのに決定権がない」
マネジメントとは、指示を伝えることではなく、「意思決定し、周囲を巻き込み、結果を出す」こと。こうした経験を通じて初めて、マネジャーとしての自覚と力が育まれます。
任せきれないのは“仕組み”の不在
多くの日本人上司は、「ある程度は任せているが、それ以上は難しい」と感じています。たとえば、
- 顧客対応を任せた結果、トラブルが発生し、最終的に自分が対応することになった
- 報告・連絡・相談が不十分で、現場の状況を把握できなかった
- 問題が起きた際、「誰が責任を取るのか」が曖昧だった
これらはすべて、「任せるための仕組み」が整っていないまま、属人的な判断で任せてしまった結果です。
まとめ：育たないのではなく、育つ構造がない
- 「名前だけマネジャー」で、成果責任を持たせていない
- 成果に対する評価・報酬が連動しておらず、動機づけが機能していない
- 巻き込みや意思決定の経験がないまま、役職だけ与えてしまっている
現地マネジャーの成長には、“任せる前提の制度”と“巻き込む経験の設計”が必要です。タイの人材は、仕組みに納得し、実感を持てば着実に育ちます。足りないのは「仕組みと運用」の側なのです。
【次ページ】第4回：ローカルマネジャーに任せるための制度設計
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